績效管理是組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。其深層的目標(biāo)是基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，通過職工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確職工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對職工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響職工行為，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)，并使職工得到發(fā)展?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。

績效管理既是“指揮棒”又是“風(fēng)向標(biāo)”，作為基層稅務(wù)部門，我們要用好績效考核指標(biāo)，充分發(fā)揮績效文化的作用，通過強化績效管理，激勵干部職工在不觸“底線”不碰“紅線”的基礎(chǔ)上務(wù)實篤行，打造向善向上、干事創(chuàng)業(yè)的精神風(fēng)貌。

一、當(dāng)前績效工作存在的問題

(一)人員參與度低。當(dāng)前基層稅務(wù)部門實施績效管理已經(jīng)取得了顯著的成果，但部分稅務(wù)干部仍沒有充分認(rèn)識到績效管理的重要性。一方面由于各部門均有績效聯(lián)絡(luò)員負(fù)責(zé)績效有關(guān)的工作，日常也基本上靠績效聯(lián)絡(luò)員登錄績效系統(tǒng)完成規(guī)定操作任務(wù)，使得大部分其他干部職工參與績效管理工作的積極性較低，甚至不知道什么是績效。另一方面，很大一部分干部職工對所在股室承接考評指標(biāo)的具體內(nèi)容不清楚，只知道完成手頭日常工作，這部分人員一定程度上是覺得此項工作和自己沒有關(guān)系，參加績效管理的價值認(rèn)同感不高，不僅不了解指標(biāo)具體內(nèi)容要求，不清楚績效管理的詳細流程和實際操作方法，更是不關(guān)注如何落實相關(guān)指標(biāo)。

(二)缺乏有效激勵。當(dāng)前績效管理實施過程中，結(jié)果應(yīng)用形式過于單一，缺乏實效性。當(dāng)前稅務(wù)系統(tǒng)的績效考評主要體現(xiàn)在干部職工的職位晉升或者評優(yōu)評先上，雖然這些激勵措施看起來似乎很有吸引力，但同時要結(jié)合目前我國基層稅務(wù)系統(tǒng)實際情況考慮，由于受垂直管理性質(zhì)的限制，并且大多數(shù)干部職工的年齡普遍偏大，導(dǎo)致基層稅務(wù)干部在職業(yè)生涯中的晉升空間非常有限，對這部分干部職工來說類似上述的激勵措施缺乏激勵作用。此外，稅務(wù)干部職工的工資待遇在公務(wù)員統(tǒng)一的管理制度約束下，基本上是根據(jù)其職務(wù)職級來計算的，靈活性不高，客觀上限制了考評結(jié)果與薪金待遇的掛鉤，影響被考評對象的積極性，削弱了績效考核的激勵效果。

(三)指標(biāo)設(shè)置不合理。當(dāng)前基層稅務(wù)部門制定績效指標(biāo)時，大都是簡單照搬照抄上級績效指標(biāo)，這就會導(dǎo)致實施的績效管理脫離現(xiàn)實工作的問題。部分指標(biāo)需要更高的層級進行統(tǒng)籌安排，凝聚團隊合力方能完成。但目前仍存在的指標(biāo)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象，不僅無法完成相關(guān)工作，還影響了稅收事業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。比如說局機關(guān)部門將部分應(yīng)由自己承擔(dān)的指標(biāo)轉(zhuǎn)嫁至基層股室，這樣一來毫無疑問是為基層加負(fù)。由于簡單的照搬照抄，沒有按照合理的權(quán)重比例對指標(biāo)分值進行劃分，導(dǎo)致整個績效指標(biāo)的設(shè)計在一定程度上缺乏合理性。同時部分指標(biāo)的內(nèi)容過于簡單，相關(guān)文字描述較為抽象，缺乏明晰的解釋與說明，這就導(dǎo)致被考評者無法準(zhǔn)確得知指標(biāo)規(guī)定完成的任務(wù)信息，進而影響了工作的開展，爭先進位更是無從談起。

二、基層稅務(wù)部門品牌創(chuàng)建實踐——以清江浦區(qū)稅務(wù)局為例

(一)加強組織領(lǐng)導(dǎo)。“一把手”切實履行好“第一責(zé)任人”責(zé)任，在局務(wù)會、局辦會、績效講評會等會上認(rèn)真研究分析績效，做到帶頭研究指標(biāo)、帶頭分析講評、帶頭監(jiān)督考核。領(lǐng)導(dǎo)班子成員負(fù)好分管和直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，深入剖析全局績效管理工作的實施情況和完成進度，并針對出現(xiàn)的問題找出解決對策，形成“以上率下，全員講績效”的良好氛圍。進一步細化指標(biāo)，以組織績效和個人績效科學(xué)分解承接、深度聯(lián)動掛鉤為原則，各部門依據(jù)崗位職責(zé)、任務(wù)分工，將全部組織績效任務(wù)、年度重點任務(wù)、專項工作任務(wù)等事項分解細化，對績效指標(biāo)逐條進行定責(zé)，明確到人，確保每一項工作專人負(fù)責(zé)，做到有落實、有跟蹤、有反饋。實施差異化考核，規(guī)范個人績效指標(biāo)編制和審核，促進組織績效和個人績效融合，個人和組織所獲得榮譽相互反映、相互體現(xiàn)，弘揚責(zé)任共擔(dān)精神。打造績效文化示范點，制定績效文化示范點建設(shè)工作方案。創(chuàng)建“清稅1314”績效文化品牌，該品牌寓意全局上下擰成一股繩，緊盯社會各界認(rèn)可度、納稅人滿意度、遵從度這三個最終目標(biāo)，全體稅務(wù)干部共繪一張藍圖，從融合、聚焦、公平和成長四個維度不斷加強績效認(rèn)同。通過打造極具影響力的績效文化品牌，全力營造“人人講績效，事事求績效”的良好氛圍。

(二)開展差異化激勵。充分考慮不同群體的實際情況和偏好，結(jié)合廣大稅務(wù)干部職工的結(jié)構(gòu)，制定具有針對性的激勵措施，從而保障結(jié)果運用的可行性和有效性。圍繞“安排好老同志、用好中年同志、培養(yǎng)好青年同志”的理念，實施干部隊伍差異化管理，不斷激發(fā)干部隊伍活力。建立“星火相傳”局領(lǐng)導(dǎo)結(jié)對幫帶青年干部人才培養(yǎng)機制，用活“導(dǎo)師帶徒”機制，為青年干部成長指明方向，通過不斷壓擔(dān)子、練本領(lǐng)，把青年干部推向“稅收攻堅第一線、重點工作第一線”接受鍛煉，不斷挖掘青年干部潛能，讓青年在奮斗中實現(xiàn)人生價值。向那些表現(xiàn)優(yōu)秀、工作認(rèn)真的中年同志家屬所在單位寄感謝信，分享收獲喜悅。為老同志舉辦榮退儀式，在對老干部為清江浦稅務(wù)事業(yè)的辛勤付出表示衷心感謝和崇高敬意的同時，切實增強干部的組織歸屬感，實現(xiàn)干部在職和退休的平穩(wěn)過渡、有效銜接。同時結(jié)合區(qū)局實際情況，強化考評結(jié)果在干部選用、年度考核、評先評優(yōu)等方面的剛性掛鉤、硬性運用，把正向激勵“樹”起來，把反向約束“立”起來。

(三)合理設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)編制過程中，緊扣稅收改革發(fā)展各項重點工作任務(wù)，突出體現(xiàn)“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，淡化對日常性工作、簡單報送資料等的考評，充分發(fā)揮關(guān)鍵指標(biāo)牽一發(fā)而動全身的撬動作用，讓“關(guān)鍵少數(shù)”成為績效管理工作的“核心動力”，推動深化稅收征管改革、優(yōu)化營商環(huán)境等重點工作的落實落地。注重對績效考核體系的優(yōu)化完善，總結(jié)具體抓績效工作的經(jīng)驗和不足，認(rèn)真聽取各方意見，持續(xù)豐富績效管理考評要素。及時研究績效指標(biāo)落實的難點和關(guān)鍵點，強化指標(biāo)落實的過程管理，嚴(yán)格考核打分的規(guī)范性，建立健全績效溝通常態(tài)化機制。

三、進一步完善舉措

(一)加強教育培訓(xùn)。建立覆蓋整個績效管理體系各個方面的全員培訓(xùn)體系，促進實現(xiàn)稅收文化建設(shè)和績效管理的有效結(jié)合，使廣大稅務(wù)干部深刻了解實施績效管理的重要作用和意義，引導(dǎo)幫助樹立正確的績效觀。通過形式多樣的途徑廣泛開展文化宣傳，在潛移默化中使全系統(tǒng)上下在績效管理方面形成正確的價值觀，并通過確立制度的形式固化下來，持續(xù)提升整個隊伍的戰(zhàn)斗力，增強廣大干部職工的責(zé)任感、榮譽感和歸屬感，從而形成人人懂績效、人人講績效的濃厚氛圍。

(二)強化結(jié)果運用。持續(xù)強化績效管理的結(jié)果運用，真正將績考評結(jié)果與稅務(wù)工作實際相結(jié)合，在不斷發(fā)揮其激勵約束和導(dǎo)向作用的同時，激勵稅務(wù)干部的工作熱情。嚴(yán)格按照制定的運用辦法實施，避免考核結(jié)果的運用成為形式主義。切實利用績效管理“緊箍咒”作用，根據(jù)考評結(jié)果數(shù)據(jù)對工作中表現(xiàn)不好的干部職工進行問責(zé)，并施加不同程度的懲罰，從而加強制度的約束力，在全系統(tǒng)上下營造濃厚的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。

(三)優(yōu)化績效指標(biāo)。在具體進行指標(biāo)設(shè)計時，按照指標(biāo)內(nèi)容進行劃分，同時在充分考慮各部門的實際情況以及各人的崗位特點的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同時期的重點中心工作，進一步提高考評指標(biāo)的科學(xué)性和針對性。通過多渠道讓廣大干部職工參與到指標(biāo)設(shè)計這一環(huán)節(jié)，主動與被考核部門及人員在指標(biāo)設(shè)置方面進行有效溝通交流，說明指標(biāo)設(shè)置的意義所在，及時消除被考評者對此工作的誤解，在不斷完善績效指標(biāo)體系的同時可以減輕考評中可能出現(xiàn)的摩擦。進一步明確規(guī)范崗位職責(zé)，重塑內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，強化指標(biāo)的測算工作，按照工作強度和難度的差異，給不同工作崗位設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。對于“做多錯多”的問題，考評者將根據(jù)承擔(dān)工作任務(wù)的輕重程度，按一定系數(shù)比例對被考評者給予額外的加分，盡可能在因各部門工作量以及實施難度不同的情況下，合理解決最終工作成績難以實現(xiàn)平衡的難題，從而保障績效考評結(jié)果的公平性和公正性。

關(guān)鍵詞： 績效文化作用 向善向上 干事創(chuàng)業(yè) 強化績效管理 基層稅務(wù)部門